MADRID, 4 Jul. (EUROPA PRESS) -
El modelo sanitario actual se caracteriza por abarcar un coste "insostenible", lo que requiere "una nueva forma de pensar sobre el modelo operativo y la estructura de costes", señalan desde la consultora Oliver Wyman, que propone seis modelos futuros de gestión del sistema de salud, que se asemejan a modelos operativos desarrollados por la industria del retail.
"Los sistemas de salud que empiezan a emerger a nivel global se caracterizan por la búsqueda de nuevas formas de impulsar la diferenciación y la sostenibilidad del sistema. A medida que la industria de la salud converge, es difícil comprender el modelo de hospital tradicional que, por otra parte, seguirá siendo el centro de gravedad durante la próxima década", advierten de cara al futuro.
En la base de los cambios se encuentra la necesidad de gestionar los mismos servicios y ofrecerlos en nuevos entornos y a través de diferentes canales, según el informe de Oliver Wyman 'El Hospital del Futuro'.
En el contexto actual, prosigue, "los sistemas sanitarios dispuestos a repensar los parámetros tradicionales -como el alcance de los servicios, la escala, las áreas de innovación y los modelos de negocio y operativos - apostarán por arquetipos futuros caracterizados por incluir diferentes fuentes de control estratégico y cumplir diferentes roles vitales en el mercado".
SEIS PROPUESTAS CLAVES
El primer modelo está basado en ser líder en 'Escala y Eficiencia', es decir se trata de crear soluciones asequibles a nivel regional y nacional, utilizando un modelo operativo innovador. Este arquetipo transformará la estructura de costes tradicional al aprovechar la tecnología, distanciándose del modelo laboral actual a cambio de una gestión de activos flexible. Bajo esta estructura de costes, cobra importancia las economías de escalas.
El segundo busca ser líder en 'Experiencia y Acceso', y esto se puede conseguir ofreciendo al paciente una experiencia de salud personalizada. En este caso ofertas y fidelización, son claves, dentro de un modelo que involucra proactivamente a los pacientes para satisfacer sus demandas. Ofrecerá una gama de opciones de acceso (virtuales, prácticas y tradicionales), integradas en todas las modalidades y alineadas con una continuidad de la atención prestada.
Un modelo donde aparezca la figura del 'Gestor de Cartera', lo que supone alejarse del modelo tradicional y completo, a favor de gestores de cartera gestionarán un conjunto de "marcas" de asistencia que atiendan a una necesidad clínica específica (como el cáncer) o a una subpoblación (como la pediatría). Reorientarán y desplegarán sus activos a través de grandes mercados, con el objetivo de crear una ventaja competitiva en costes, resultados y experiencias en comparación con el hospital tradicional.
El cuarto modelo enfoca ser líder en 'Clínica', ya que a medida que se intensifica la carrera por la innovación clínica, el Líder en Clínica podrá desarrollar y monetizar tratamientos, tecnologías y capacitación innovadora para avanzar en la práctica de la medicina. A continuación, propone producir y franquiciar sus innovaciones, creando un sólido negocio 'Business to Business' aprovechando su marca y sus modelos de atención y, en última instancia, reforzando la captación de pacientes a nivel global.
El 'Manager' de la salud poblacional ofrece un modelo basado en una red integrada de prestación de servicios centrada exclusivamente en la propiedad y la gestión del riesgo del coste total de la atención. Concretamente, se basa en una serie de modelos de atención específicos de la enfermedad y de la población, que funcionarán a gran escala e impulsado por el coste a largo plazo de los resultados de la atención. En este caso, se debe destacar que centrar las operaciones en la atención basada en valores, tiene disposición a asociarse con los proveedores de menor coste y mayor calidad, incluso si esto significa desviar el volumen de pacientes.
Finalmente, quizás el más alejado del modelo actual, el 'Sistema no Hospitalario' desinvertirá intencionadamente sus activos de cuidados intensivos para centrarse en la atención ambulatoria, primaria y digital. Aquí, se debe ofrecer una gama completa de servicios clínicos a través de la atención continua, excepto atención a pacientes hospitalizados; colaboración con centros de cuidados intensivos para llenar los vacíos de la oferta, reinventando la oferta de atención ambulatoria y trabajando bajo una estructura de costes fijos mínimos
